Ausgabentransparenz und Risikomanagement sind die Topthemen 2012 in den Einkaufsabteilungen deutscher Unternehmen. Das belegt eine aktuelle Befragung des Wirtschaftsinformationsdienstes D&B Deutschland unter Deutschlands führenden Einkäufern. Risikomanagement ist mit der Finanz- und Wirtschaftskrise auf die Prioritätenliste der Einkäufer gelangt und dort seither geblieben. Eine ähnliche Priorität hat der Punkt Ausgabentransparenz, und das auch schon vor der Krise – schließlich musste man schon immer Lieferanten und gelieferte Waren lückenlos kennen und zuordnen, um den Einkauf adäquat zu steuern. Nicht zuletzt durch die Krisenjahre 2008/2009 ist die Bedeutung der Beschaffungsabteilungen in den Unternehmen immens gestiegen. Der Einkauf wird als bilanz- und gewinnrelevante Komponente zunehmend ernst genommen und ist deshalb gezwungen, mit Ausgaben und Risiken angemessen umzugehen.

Quelle:    D&B Deutschland GmbH

D & B Studie “Themen im Einkauf 2012″

Für jedes innovative Unternehmen ist das Management seiner Intellectual Property (IP) ein Grundstein für den Unternehmenserfolg. Die Aufgaben gehen dabei weit über das Anmelden und Verwalten von Schutzrechten hinaus. Dabei gilt es, unterschiedliche Aspekte eines Managementsystems samt ihrer Wechselwirkungen zu berücksichtigen.
Um Unternehmen dabei zu unterstützen, die Stärken und Schwächen ihres Intellectual Property (IP)-Managements zu erkennen, hat das Fraunhofer IAO eine Methode zur Performance-Bewertung entwickelt. Unternehmen, die beabsichtigen, ein IP-Management einzuführen oder das bereits vorhandene zu verbessern, erhalten damit eine objektive Bewertung ihrer IP-Performance.
Zur Erfassung der notwendigen Daten dient ein Fragebogen, der acht Bereiche eines ganzheitlichen IP-Managements umfasst: IP-Strategie, Aufbau- und Ablauforganisation, Tools- und Ressourcenausstattung, Anreiz- und Kontrollsystem sowie die vorhandenen IP-Kompetenzen. Das Ergebnis zeigt dem Unternehmen, wo die Verbesserungspotenziale im Vergleich mit Best-Practice-Unternehmen liegen. Bereits mehr als 70 Unternehmen haben mithilfe der Methode des Fraunhofer IAO ihr Patent- bzw. IP-Managementsystem »auf Herz und Nieren« überprüfen lassen.
Teilnehmer der Performance-Bewertung bestätigen, dass die Methode alle relevanten und wichtigen Stellhebel eines Managementsystems für Schutzrechte berücksichtigt und neue Möglichkeiten und Wege der Zusammenarbeit zwischen Patent- und F&E-Abteilung eröffnet hat.

Quelle:    JURAFORUM

Unternehmen, die erfolgreich am Markt bleiben wollen, müssen die Risiken in ihrer Supply Chain aktiv steuern. Nur so können sie ihre Performance um bis zu 14 Prozent verbessern. Denn Kunden erwarten heute breite, individuelle Produktportfolios sowie kurze Lebenszyklen. Firmen, die diese Risiken in der Wertschöpfungskette eingehen, haben einen strategischen Wettbewerbsvorteil. Doch das hat Folgen: Höhere Sicherheitsbestände und eine längere Geldumschlagsdauer müssen die Wertschöpfungsrisiken ausgleichen. Dabei erhöhen sich die Working Capital-Bestände.
Unternehmen sollten daher ihre Risiken in der Supply Chain transparent gestalten und sie dann auf ein Zielniveau aussteuern. Dies sind die Ergebnisse einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consultants, der Universität Hohenheim und der ETH Zürich.
Unternehmen, die höhere Risiken in der Wertschöpfungskette eingehen, müssen eine schlechtere Working Capital Performance in Kauf nehmen, um die Risiken auszugleichen: Eine erhöhte Komplexität in der Supply Chain führt dazu, dass Firmen tendenziell höhere Bestände und Forderungen akzeptieren müssen. Ein breites Produktportfolio oder kürzere Lebenszyklen vergrößern den Bedarf an Beständen. Unternehmen, die bereit sind, höhere Risiken einzugehen, weisen daher in der Regel eine längere Geldumschlagsdauer vor. Dieser Automatismus zeigt, so das Ergebnis der Studie, dass eine aktive und bewusste Risikosteuerung nicht nur möglich, sondern sogar sehr wichtig ist. Doch genau hier besteht bei vielen Unternehmen noch Verbesserungspotenzial!

Quelle:  RISIKO MANAGER

Burn-out im deutschen Mittelstand ist kein Massenphänomen. Viele mittelständische Unternehmen verstehen es gut, ihre Mitarbeitenden vor Erschöpfung zu schützen. Die compamedia-Trendstudie “Zwischen Hochleistung und Erschöpfung” geht aber davon aus, dass ein Aufeinandertreffen einer lang anhaltenden beruflichen Verausgabung und einer nicht adäquaten Belohnung in Form von Gehalt, Wertschätzung und beruflichen Entwicklungsperspektiven das Burn-out-Risiko der Mitarbeitenden erhöht. Zudem kann eine fehlende Passung zwischen Mitarbeitenden und Arbeit in den Bereichen Arbeitsbelastung, Handlungsspielraum, Anerkennung, Gemeinschaftsgefühl, Gerechtigkeit und Übereinstimmung der Wertvorstellungen sowie eine fehlende Work-Life-Balance die Wahrscheinlichkeit für Burn-out erhöhen.

Quelle:   compamedia

TOP JOB-Trendstudie  “Zwischen Hochleistung und Erschöpfung”

Organisationen bzw. Betriebe müssen sich neuen Markt- und Wettbewerbsbedingungen anpassen. Den damit verbundenen Wandel in der Arbeitswelt hat es schon immer gegeben, er ist normal und schwerlich vermeidbar. Neu allerdings ist vor dem Hintergrund von Globalisierung, Technisierung und dem Wandel hin zum Dienstleistungs- und Wissenssektor die Geschwindigkeit, mit der die teilweise drastischen strukturellen Anpassungen aufeinander folgen. Organisationale Veränderungen beinhalten für die Betriebe wie für die Mitarbeiter sowohl Chancen als auch Risiken. Das Phänomen der Restrukturierung wird daher in einem Papier der BAuA (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin) mit Fokus auf potenzielle Auswirkungen auf die Mitarbeiter – ihre psychische Belastung und ihre Gesundheit – dargestellt und diskutiert.

Quelle:   BAuA

Fachbeitrag “Restrukturierung in Organisationen und mögliche Auswirkungen auf die Mitarbeiter” 

Schätzungsweise 90 Prozent der deutschen Unternehmen besitzen noch kein angemessenes Datenschutz-Managementsystem. Doch der aktuelle Entwurf der EU-Datenschutzverordnung will die Effektivität der Schutzfunktion deutlich erhöhen. Unternehmen, die diese datenschutzrechtlichen Vorgaben nur halbherzig umsetzen, gehen jetzt ein großes Risiko ein. Denn der Entwurf sieht erstmals harte Geldstrafen in Höhe von bis zu zwei Prozent des weltweiten Umsatzes vor. Daher sollten Firmen schnellstmöglich ein Datenschutz-Management aufbauen. Das ist das Ergebnis einer Expertenanalyse von Steria Mummert Consulting.

Quelle:    Steria Mummert

Gängige QM-Methoden vermögen es immer weniger, die zunehmende Komplexität und Dynamik von Organisationen zu berücksichtigen. Wie Organisationen und die darin arbeitenden Menschen mit komplexen Situationen effektiver umgehen können, zeigt eine aktuelle Forschungsarbeit. Qualitäts- und Systemdenken bilden darin einen methodischen Rahmen für das Alltagshandeln im Qualitätsmanagement der nächsten Generation. Wichtige Stimmen aus dem Qualitätsmanagement betonen, dass die nächste Welle der Innovation die Integration des Qualitäts-Denkens und des System-Denkens sein sollte. Ein solcher innovativer Ansatz geht über das klassische analytische Denken hinaus, welches einzelne Variablen separiert, um kausale Zusammenhänge zu verstehen, und die Wechselbeziehungen zwischen einzelnen Zielen und Maßnahmen vernachlässigt. Im Fokus des systemischen Denkens, das das gesamte Systemverhalten und die Leistungsfähigkeit als einen Effekt aller Variablen betrachtet, stehen die Beziehungen und Vernetzungen der relevanten Elemente. Mit dieser Thematik hat sich eine wissenschaftliche Arbeit an der Ruhr-Universität Bochum beschäftigt.

Quelle:   QZ-online

Artikel “Komplexität und Dynamik als Herausforderung”

Zehn Jahre nach Einführung des Deutschen Corporate Governance Kodex hat das Berlin Center of Corporate Governance (BCCG) erstmals das Kodexklima, d.h. die Einstellung der Wirtschaft zum Kodex als Instrument der Selbstregulierung gemessen. Für den Corporate Governance Report 2012 schrieb das Institut im Zeitraum vom Oktober 2011 bis Februar 2012 alle Aufsichtsratsvorsitzenden und Vorstandsvorsitzenden der 487 in Frankfurt/M. börsennotierten Unternehmen an. Die Haltung zum Kodex ist bei den von der Regulierung Betroffenen aufgeschlossener, als dies vor dem Hintergrund der bekannten veröffentlichten Kritik zu vermuten war. Das Kodexklima wird mit einem durchschnittlichen Wert von +29,8 auf einer Skala von -100 bis +100 Punkten insgesamt leicht positiv bewertet. Die Studienergebnisse zeigen insgesamt, dass in den Unternehmen 10 Jahre nach Einführung ein sehr differenziertes Bild über den Deutschen Corporate Governace Kodex vorherrscht. Einzelaspekte wie die Änderungsfrequenz oder der wahrgenommene hohe Befolgungsdruck werden zwar teilweise kritisch gesehen, die Kodexinhalte aber insgesamt recht positiv bewertet.

Quelle:   RiskNET

Wer meint, Management habe nichts mit kulturellen Fragen zu tun, der irrt. Denn Führungskräfte prägen ein Unternehmen durch ihre Werte, ihr Verhalten, ihre Kommunikation und durch ihre Regeln. Gleichermaßen gilt: Auch die bestehende Kultur einer Firma prägt die Führungskräfte. Und als wäre das noch nicht genug, sind wir alle von der Kultur unseres Heimatlandes und der dort lebenden Gesellschaft beeinflusst. Darum haben auch die kulturellen Einflüsse eines Landes Bedeutung dafür, wie in einer Firma gearbeitet und miteinander umgegangen wird. Die Werte eines Unternehmens zeigen sich in der Firmenphilosophie, in der Unternehmensleitung, wo die Manager für die propagierten Werte stehen – und auch in den Wertvorstellungen, die zwar zu spüren, aber nicht konkret zu fassen sind. Sie drücken sich in bestimmten Sitten, Ritualen, Umgangsformen, aber auch in Statussymbolen oder Projekten einer Firma aus. Doch Vorsicht, Unternehmenskultur hat viel mit einem Eisberg gemeinsam: Der größte Teil liegt unter Wasser und ist nicht auf Anhieb zu erkennen. Wie ein Unternehmen tickt, welche Werte, Spielregeln oder auch Ängste herrschen, zeigt sich im Informellen.

Quelle:   ZEIT ONLINE

Das in Unternehmen vorhandene Wissen ist an Personen gebunden und steht im Kontext ihrer persönlichen Erfahrungen sowie ihres jeweiligen sozialen Umfelds. Diese Erkenntnis hat drastische Konsequenzen, führt sie doch den Begriff „Wissensmanagement“ ad absurdum. Denn Wissen lässt sich nicht managen, da es komplex und schnelllebig sowie untrennbar mit dem jeweiligen Individuum und dessen Lebenswelt verbunden ist. Natürlich haben Datenbanken mit Fakten und Referenzliteratur immer noch ihre Berechtigung. Häufi g dienen sie als Quelle zur Auffindung von Experten. Fakt ist jedoch: Wissen lässt sich nicht in Datenbanken abbilden, es verbleibt bei den einzelnen Mitarbeitern. Folglich scheitern in einer Wissensorganisation auch Managementmethoden, die davon ausgehen, dass Wissensarbeiter ähnlich wie Arbeit und Kapital in der Industriegesellschaft austauschbar sind. Denn Wissensarbeiter sind im Vergleich zu klassischen Industriearbeitern deutlich emanzipierter: Sie agieren weniger als Baustein innerhalb einer Prozesskette, sondern vielmehr als Unternehmer, dessen wesentliches Kapital sein Wissen ist. Daher verhalten sie sich eher loyal gegenüber ihren Inhalten, die mit ihrem Wissen verknüpft sind, und weniger gegenüber ihren Unternehmen.

Quelle:   wissensarbeiter-studie.de

Thesenpapier “Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld”